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陳春花:什么決定中小企業的未來|管理和營銷

2018-4-11 20:49| 查看: 5596| 評論: 5|原作者: 云中跑步


所有的企業都要知道如何面對未來

有人問我,如果以未來決定現在,我們要用什么樣的方式看未來?其實每個人的角度會不太一樣,比如對學生來講,他最需要討論的是面向未來的知識;對企業來講,可能最需要討論的是去尋找有面向未來能力的員工;而對員工來說,他最重要的是能找到跟企業共同成長的平臺和機會。無論哪個角度,我們都需要討論一個話題:最重要的是不能太依賴于原有的經驗,自己已有的核心能力,我們反而需要知道,未來的變化在什么地方,我們如何面向未來,這是我們今天必須調整的部分。

企業的經營觀、人才觀必須重構
我在《經營的本質》一書中,從經營元素上來講,我們只需要關注四個元素:

1.顧客的價值。
2.成本。
3.規模。
4.盈利。

但我前面都加了定語,

第一,「顧客的價值」,最重要的是工作和經營的思維方式和出發點。

第二,「成本」中,我強調有競爭力的合理成本。我是一個比較反對低成本的人,成本必須合理,但這個合理的成本要有競爭力,這是對經營能力最大的檢驗。

第三是「規模」,很多時候我被人問是不是特別喜歡大企業?我跟他們說我不是特別在意企業規模的大小。但我在意一個有效的規模,因為只有「有效的規模」,才能真正理解你跟顧客的關系是什么。

最后是「盈利」,我喜歡用一個詞表達,叫「具有深度人性關懷的盈利」。也就是你的盈利一定來源于對人性的關懷。

我從基本元素上談,就是想說我們今天經營觀重構時,你一定要了解在技術驅動變化下,人的價值、需求、對世界的理解、對生活的美好追求,已經完全呈現出來,這一切的呈現就是你的經營觀必須以此來定位。

如果我們的經營觀還只談盈利,談企業的輸贏,談自身的價值,這個經營觀是一定要被調整的。我一直講:「生意,就是生活的意義」。這是我對經營觀重新的闡釋,沿著這樣的經營觀,對人才的要求也就變了。

我在組織管理研究中發現,今天遇到最大的挑戰就是組織要駕馭不確定性。駕馭不確定性的組織只有一個解決之道,就是他的組織成員能持續擁有創造力。所以,從人才角度來講,我們更關心的是,你能不能搭建一個平臺,可不可以讓他擁有知識,能不能讓他真正把企業變成知識驅動的企業。在知識渠道和平臺的概念下,人才就能真正的發揮作用。對人才的定義,也會有很大的改變。

我曾經說,人力資源今天也會重新被定義。之前在人力資源里面比較關心員工的勝任能力,稱為勝任力模型。但今天我們會關心員工的創造力,所以需要從勝任力到創造力的改變,這種改變意味著我們對人才觀的理解也要調整。這一方面是對企業談,另外也是對員工去談。如果我們雙方都可以基于知識認知和知識驅動的前提下討論,我相信你的知識體系也讓你能與企業、與技術增長同步,這是我對很多企業在人才觀上的期待。這樣的人才觀會讓這家企業的競爭力超越傳統人才觀的企業,而它未來創造力的想象也會給這個企業帶來非常大的成長空間。
能不能把優秀的人聚集到你的平臺,決定你的企業生命力
在今天的職場,最重要的應該是賦能的場景,不應該是一個管控的場景。如果是一個賦能的場景就應該有智慧,有知識、有信息、有彼此的交互,即智慧激蕩。從組織的邊界上來講,應該是完全融合的邊界。這種融合的邊界,無論在我自己的《激活個體》還是《激活組織》中,我都希望大家能理解,今天無論你是多么強大的個體,都必須在一個能夠集合智慧的平臺上,你的價值才會被放大。所以這個組織邊界和組織價值,是一個我們能衡量,能面向未來的企業必須具備的組織屬性。

從激勵層面上,我希望今天的激勵不是為了績效考核,而是從個體價值意義或企業價值意義去討論。我們在激勵中,怎么能讓整體體系和包括個體在內有一種面向未來的能力。這樣的激勵的體系,才能讓我們看到,這家企業對成長負責,對員工負責。

能不能讓員工在平臺上更好的發展,讓員工具有更強的社會生存能力,是作為雇主需要關注的話題。

我希望人們回到工作場域中,不為工作而來,其實我們為生活而來。今天作為企業、作為雇主,它的挑戰不在于能不能在市場中取得成功,而在于可不可以把最優秀的人集聚在這個平臺上。因為市場一直在,我從不擔心企業會不會有機會。

機會永遠都在,它一定給有準備的人。這個有準備的人,在今天是那些可以學習,能夠合作,愿意付出,能夠擔當,能夠超越和挑戰自己的人。這些人非常優秀、非常有能力,企業能不能把這些人集聚在你的平臺上,決定了你企業的生命力。這是今天對企業成長的基本的要求。
我會給承擔這三層企業責任的企業非常高的尊重
只要是一個社會的基本單元就必須承擔社會責任,這是基本的要求。在社會責任上,可以分幾個層面:

第一個層面就是最基礎的責任,你要擔當起來。比如你要提供好的產品,提供好的服務,比如你一定要對你的員工好,一定要依法納稅,要和周邊環境和諧發展,你必須實現社會對你的期望價值,這是最基本的社會責任。

在基本的社會責任基礎上,如果你能再往前做一步,比如說推動社會進步,對人類文明具有貢獻,這個社會責任會顯現的更加明確。

如果我們再往前推,可以推到大的自然環境、社會發展、整個經濟的進步和繁榮,我想這些層面上可能都是。

作為企業或者一個企業家,我為什么會給他們非常高的尊重。我覺得這些責任基于一個機構中,基于一個人的身上,他們都能努力的呈現出來,的確需要我們景仰。我也希望這樣的企業、這樣的企業家能更多的涌現出來。如果更多的企業具有公民意識,去擔當企業的社會責任,我相信因為企業這個層面所影響的從業人員、資本和環境,就會給社會帶來非常美好的一面,這是我非常期待的。
中小企業面臨眾多難題,我的三個建議
技術帶來的更大的變化就是中小企業的成長速度比我們想象的要快。我花了 10 年時間,一直在做一件事情,就是尋找中國管理杰出模式,中國管理杰出模式獎。今年剛好是第十年。第十年,跟前九年都不太一樣。前九年評出來的 8 到 10 家的中國管理模式杰出獎獲獎的企業都會有 15 年-20 年的企業歷史,但今年評出來的 8 家企業中,有 5 家企業創立時間都在五年之內,最短的一家是兩年。

這個現象非常特殊,這意味著今天企業的增長速度非常快。同樣的情形,它被淘汰的速度也非常快。如果說企業增長的速度特別快,對組織管理的挑戰特別大,我們就不得不面對三個難題:

第一,人員的規模增長速度非常快。一個企業可以從一年半的時間,從一個員工,暴漲到三千個員工。而在過去的企業管理歷史中認為,超過兩千人就是大型企業,可是這還是一個中小企業就超過三千人了,為什么說兩千人就是一個大型企業,因為兩千人帶來的復雜性就足夠大,如果你的規模不足以支撐兩千人的時候,管理挑戰是非常大的。

中國企業最大的難題就是規模不夠大,但人很多。如果你的規模夠大,處理人的復雜性是可以的。可你規模不夠大的時候,人又很多,管理難度就非常高。

第二,中小企業在成長過程中,更大的力量是面向市場而不應該在內部管理中消耗時間。這個難題如果不能解決,有可能把內部管理做好了,反而外部的機會沒有了。這是第二個難題。

第三,很多中小企業沒有更多的資源,去吸引更優秀的人。如果你沒有更優秀的人,你也很難做非常好的成長。

這三個難題我先告訴大家,換個角度說,作為一家中小企業,恐怕都必須接受這三個難題的挑戰。那么我們應該做什么?我的建議是這樣:

首先,中小企業不要在人數擴張的速度太快。

應該把更大的精力、注意力表現在市場中。我希望你是一個小企業,但擁有眾多客戶。當你擁有的顧客非常多,你內部人的力量就會被更大的激發出來。這時你其實不需要特別多的人。

為什么建議你不要用特別多的人,因為我不希望你陷在管理的復雜性上。雖然我是教組織管理的,但我還是建議你先降低管理復雜性。降低管理復雜性的方法非常簡單,就是人減少就可以,不要急于去在人的擴張上花太多腦筋。

第二,中小企業在早期要用最簡單的直線管理。

直線管理的好處是決策非常快,內部內耗非常少,使命非常的清楚。在這一點上是我給創業者提的要求,我甚至覺得很多創業者把自己的位置擺的太高。我有時看很多小的企業,給自己一個非常大的頭銜,動用了「首席執行官」的頭銜。這讓我非常的吃驚,一個很小的創業企業就給自己一個很大的頭銜。

當你有這么高頭銜時,你一定會養成一個習慣:我得有很多兵,不能當光桿司令。這就導致搞很多兵出來了,當你有很多兵時,你已經陷入很煩瑣的管理當中。我希望你是一個「首席顧客官」而不是「首席執行官」。如果創業者能夠是一個首席顧客官,這個企業我真不會擔心,因為你在組織管理中的道理也是對的,這是我的第二個建議。

最后,組織管理中要先形成規則。

規則是管理中最重要的事,就是應該有一個約定,把各自角色做好。這個規則形成后,整體的管理就會朝著一個有序的、有效的、讓人們各安其位,又能發揮作用的方向發展。

我能給的建議就是這些,我更期待你跟市場和顧客互動,期待每個人在這個平臺上自由發揮,但又有規則。那樣的中小企業就會成為領袖級企業,對此我充滿期待。

附文

陳春花“渠道天下”不再,“消費為王”時代到來

工業時代,創新最重要的價值體現在產品上,更多關注質量、渠道、規模,“質量至上,渠道為王,規模經濟”,并且很長一段時間“得渠道者得天下”;而2.0時代,崇尚消費者狂歡,“營銷至上,流量為王,虛擬經濟”。

01一切都在變,但是一切也都存在

這樣的一種改變其實就意味著我們要認真對待兩個最重要的東西——行業本質競爭要素和增長的邏輯,這是兩個最重要的改革。很多人問我,互聯網到底會產生多大影響?我們都知道“互聯網”這個詞是一直沒有辦法讓大家達成共識的一個詞,我個人不在意詞的表面,我討論互聯網只討論兩件事情:

第一,新人類的出現。我們有一大組人群跟互聯網在一起生活,現在大概已經超過6億到8億,而這是最重要的商業人群,既是生產者也是消費者,更是創造者,這是互聯網帶來的不得不面對的一件事。不管用什么詞去理解它,一定是有了一組新人出現,這種人是最重要的,就是基于線上的邏輯進行思考的一群人,而且這群人數量非常龐大。

第二,互聯網需要關注它帶來的生活方式。因為生活方式決定一系列的東西。

這兩樣東西決定了我們在企業經營當中的行業本質的競爭要素和增長邏輯的改變。

02行業競爭的本質要素改變

工業時代,比較重要的行業競爭要素是規模增長、質量取勝和成本驅動。比如珠江三角洲的產業基礎為什么如此之好,就是因為大大小小的中藥企業和大型的制造企業,在規模上、質量上、成本上都非常強大,像美的、順德農商銀行、萬和等等。這些企業發展非常好,原因就在于規模、質量、成本之間的關系處理得很好,而這三樣正是在工業時代要考慮的最重要的行業要素。

我把互聯網從2015年做了個切割,之前為1.0。在1.0的互聯網時代,最重要的競爭要素依然是規模增長。但是,核心的要素有改變,會有盈利增長、技術進步以及資本驅動,換個角度說更重要的實際上是創造力,以及對技術的改造和資本力量的運用。今天融資比20年前要多得多,我記得當時廣州最大的民營企業,做得非常好,我就跟他說快上市吧,可他問為什么要上市?我錢賺得好好的,利潤非常多。當時大家是這么個邏輯,10年后邏輯變了。他找我說,我必須得上市了,不上不行,因為現在好像講話必須得說我是上市公司,然后有投資者才行。

實際上,是行業的邏輯在變。 2015年之后稱之為2.0時代。在2.0時代,行業最重要的要素變成了有效市場,不是廣泛市場;是精準用戶,不是免費用戶;然后是流量、是大數據,以及價值創造。其實是本質的競爭要素在變,如果還是用原有的邏輯去做,肯定是非常困難。就像我3年前在農牧業很清楚地講,這個行業有三個巨變:從規模增長一定會變為有效增長,從農民評價、養殖戶評價一定會轉成消費者評價,從提供產品一定轉為提供可靠性。這些根本性的變化實際上是源于什么?不是源于我們做得不好,最重要的是環境變,這些改變促使我們對很多東西的理解要變。

03增長邏輯變了

因此,我們會發現企業增長的邏輯在改變。之前的增長邏輯是線性增長,也就是說只要講工業時代的概念,都是線性增長。簡單說,就是今年投入,明年就會產出,我們就會說每一年漲20%,甚至100%都可以。比如說我們習慣了GDP要漲到10%,降到6%我們就已經緊張得哇哇叫,坦白講,只要有增長就很好了,并不需要確保它要高增長。

我們對于增長邏輯有一個很重要的觀念要調整,就是非連續性。互聯2.0時代的增長不是來源于簡單的、線性的投入,其實是來源于創造和創新,而且這種創造和創新帶來的增長可以造成很多東西的調整。比如,很多行業被重洗,原因就是新進入者是用一種創造性來做增長,把原先行業的所有邏輯給洗掉了。我曾經講不確定性的時候提過一個例子,做農業的人做農業品牌是非常難的,但不做農業的人來做農業品牌是非常容易的。比如說聯想做農產品業務,馬上就做得很清楚;潘石屹賣蘋果,肯定就比我賣得貴。我們會發現做農業的人主要考慮成本,越便宜越好;但是不做農業的人不討論成本,怎么貴怎么賣,而且他一個一個賣,我們一筐一筐賣。增長邏輯是不一樣的,不再是一個連續性和線性的,實際上是非線性、非連續性的量級增長,創造、創新才可以獲取增長。

04創新價值不同

也正是因為這樣的一個改變,我們會發現有一個最重要的東西不一樣了,叫作創新價值。每個人創造的價值不一樣,在工業時代,創新最重要的價值體現在產品上,然后我們會關注質量、關注渠道、關注規模,所以常常在工業時代說得最重要的叫“質量至上,渠道為王,規模經濟”。而且有很長一段時間是“得渠道者得天下”。可是到了2.0時代,就會發現這是個消費時代,是消費者的狂歡,雙11的出現就是典型的消費狂歡的節日。節日為什么會出現?就是因為這是一個“消費為王”的時代,所以你就會發現常說的口號變成了“營銷至上,流量為王,虛擬經濟”。因為都在線上,所以就使得實體經濟非常焦慮。

第一次我帶新希望六合的管理團隊去京東交流,京東講了一天,最后說了一句話,我們銷售額1000個億,然后虧損。我的同事就不知道該怎么辦,說陳老師你帶我們來干嗎?做了之后還虧損,那算了,咱們不要學他。可是2015年之后,大家真的都在改變,由兩個世界變成了一個世界,線上、線下其實是在一個世界里,而這個世界最重要的特點是產業之間的互動。所以這個時代的核心就變成“產品至上,服務為王,共生經濟”。那么,價值創造的方式就變了,這種價值創造使得我們在產品上、服務上,在共生經濟當中擁有機會。這是一定要了解到的東西,也就是整個價值創新的邏輯會變。

但這種改變是很難的。巨大型的企業也要改變,像IBM也把一些東西賣掉,把自己完全變成新的平臺型的企業。我為什么對IBM這么感興趣,因為它們賣掉的東西都是中國企業買的。所以我就很緊張,GE賣掉的,海爾買;IBM賣掉的,聯想買。因此,我非常希望大家看到這些企業為什么成功,像阿里巴巴和騰訊,就像我說的在2.0時代的共生經濟中,在這種真正的產品至上、服務至上的環境中,他們做得非常好。好企業都有一個共性特點,就是他們能在共生經濟當中、在產品的極致體驗當中闖出一條路。


作者:陳春華
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引用 duanxiaoying00 2018-5-8 08:44
我希望人們回到工作場域中,不為工作而來,其實我們為生活而來。今天作為企業、作為雇主,它的挑戰不在于能不能在市場中取得成功,而在于可不可以把最優秀的人集聚在這個平臺上。因為市場一直在,我從不擔心企業會不會有機會。
引用 小夜喵喵 2018-5-10 09:26
人都是靠兩條腿走路,一條現實,一條理想。能不能讓員工在平臺上更好的發展,讓員工具有更強的社會生存能力,是作為雇主需要關注的話題。
引用 婧花水月 2018-5-14 09:47
機會永遠都在,它一定給有準備的人。這個有準備的人,在今天是那些可以學習,能夠合作,愿意付出,能夠擔當,能夠超越和挑戰自己的人。
引用 duanxiaoying00 2018-5-15 09:14
第一,新人類的出現。我們有一大組人群跟互聯網在一起生活,現在大概已經超過6億到8億,而這是最重要的商業人群,既是生產者也是消費者,更是創造者,這是互聯網帶來的不得不面對的一件事。不管用什么詞去理解它,一定是有了一組新人出現,這種人是最重要的,就是基于線上的邏輯進行思考的一群人,而且這群人數量非常龐大。

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